我们看到宜家一口气关闭七家大型门店的消息时，第一反应很容易是——这家外资巨头是不是在中国市场玩不转了？1 月 7 日，宜家中国宣布将于 2026 年 2 月 2 日起停止运营位于上海宝山、广州番禺、天津中北、南通、徐州、宁波及哈尔滨的七家中大型商场。

其中，上海宝山商场曾是亚洲最大宜家门店，哈尔滨商场则为中国大陆最北端门店。

闭店后，相关区域的顾客可通过同城其他商场或线上渠道继续获得产品与服务。

宜家中国表示，此举是基于从规模扩张向精准深耕的战略转型。

未来将以北京、深圳为重点市场，两年内计划开设超十家小型门店，其中包括 2026 年 2 月开业的东莞商场与 4 月开业的北京通州商场，同时持续加强线上布局与现有商场改造。

据悉，部分涉及闭店的商场已于 1 月 7 日至 8 日暂停营业，将于 9 日恢复运营至 2 月 2 日正式关闭。

内部流出的信息显示，员工安置方案或包含 "N+3" 赔偿。

消息公布后，不少消费者在社交平台表达不舍，尤其是哈尔滨等地的用户。

近年来，宜家在中国市场持续调整。

2021 年起已关闭多家门店，销售增速有所放缓。

2024 财年宜家中国销售额同比下滑近 10 亿元。面对市场变化，宜家正推行长期低价策略，计划在 2026 财年投入 1.6 亿元用于降低 150 余款产品价格，并聚焦卧室、厨房等场景推出新品。

有分析指出，随着家居风格多元化、线上渠道普及以及消费者对品质与性价比要求的提升，宜家传统大型门店模式面临挑战。

未来其将更侧重于灵活的小型门店与全渠道布局，以适应本土市场变化。

1. 宜家中国不算败退

如果你真的了解中国零售业这些年走过的路，你就会明白，宜家在中国，或许并不算是所谓的败退，我认为，反而是想要求变，以应对一个全新的中国市场。

前几年的宜家，一直只是宜家，但中国，已不是过去的中国。

这些被关闭的门店是什么样子的呢？它们大多诞生于十多年前，那是一个不同的中国。

那时，城市扩张的主旋律是不断向郊区延伸，私家车快速普及，周末举家开车去郊区的大型商场购物、吃饭、消遣，是一种流行的家庭生活方式。宜家那些庞大的 " 蓝盒子 " 正是为此而生：它们像地标一样矗立在城市边缘，拥有巨大的停车场和数万平米的展示空间。

人们来这里，不仅仅是为了买一个柜子或一张桌子，更是为了度过一整天，在精心布置的样板间里憧憬未来的家。那时的宜家，卖的是体验和灵感，它的巨大体量是这种目的地式消费的必要支撑。

但，最近这些年中国消费者的生活节奏和购物习惯有了翻天覆地的变化。

今天，效率与便捷成为王道。

尤其是年轻人，生活被高度数字化，家居灵感和产品测评在小红书、抖音上唾手可得，他们不再需要专门花半天时间奔赴郊区去获取这些信息。

更重要的是，家居消费本质上是低频的，一个人不会每个月都去买沙发或重新装修厨房。用一个需要高昂租金、人力、能耗成本来维持的巨型实体空间，去服务一种低频次的消费行为，这个商业模式在今天的商业逻辑里，已经变得越来越沉重，甚至显得不划算。

那些曾经引以为傲的 " 亚洲最大店 "、" 区域旗舰店 "，其庞大的身躯在当下反而成了转身的负担。关闭它们，不是因为这些店不赚钱了（有些可能仍在盈利），而是因为维持它们继续运行的 " 性价比 " 太低，将同样的资源和注意力投向别处，可能对未来更有价值。

所以，宜家关掉这些 " 大动脉 "，不是为了收缩，而是为了把血液更精准地输送到需要的地方。它的新战略，我觉得更多还是希望从 " 大而远 " 转向 " 小而近 "。

所谓 " 小型门店 "，不再是远郊的目的地，而是开进城市核心商圈或大型社区旁的 " 邻家店铺 "。它的面积可能只有传统店的十分之一，不再追求展示全系列产品，而是聚焦最流行的爆款、提供快捷的提货服务、或进行深入的设计咨询。

目标呢，大概率也是为了融入消费者日常生活的轨迹，在你下班路过时、周末在附近聚餐时，就能轻松进去转一转，解决一个即时的家居需求。同时，线上渠道将被提到前所未有的战略高度，官网、APP、直播、电商平台旗舰店，将成为与线下无缝衔接的另一个主战场。

至于选择北京和深圳作为重点探索市场，也很简单，这两座城市是中国超一线城市的代表，人口密度高，消费能力强，商业形态丰富，社区生态成熟。在这里测试 " 小型店 " 模式，最能验证其在高效触达消费者、承接线上流量、提供便捷服务方面的成色。

中国年轻一代消费者，可能是全球第一批完全在智能手机和高速互联网中成长起来的家居购买者。

对许多人来说，线下逛宜家，更多地变成了一种休闲社交活动，或是为了验证在线上早已看中的某件实物。

所以，问题的本质不在于宜家的线上技术先进与否，而在于其数字化进程在某种程度上，仍是为其庞大的线下实体业务服务的 " 延伸 " 和 " 配套 "。

而中国本土的零售模式，很多是从互联网原生土壤里长出来的，线上是主体，线下是体验点和服务终端。基因差异，导致了宜家在效率和体验的终极比拼上，其引以为傲的 " 端到端控制 " 模式，有时反而显得厚重和迟缓。

消费者已经习惯了在淘宝或京东这样的超级平台上，完成从刷内容种草、比价、查看海量用户评价、到一键下单、享受透明物流和无忧售后的丝滑闭环。

要求他们切换到一个相对独立、互动形式可能更传统的品牌自有渠道，就需要提供足够强大的额外理由。

这其实与国际上沃尔玛大力发展社区店、优衣库聚焦城市中心店的零售进化逻辑是完全一致的。也再一次论证了，在中国，未来的零售竞争不再是关于谁拥有更震撼的地标式建筑，而是关于谁的网络更密、离消费者更近、响应速度更快。

2. 转型有风险与不确定性

确定了关闭大型门店、转向小型店和线上深耕的方向，对宜家而言只是写下了新战略的第一行。接下来如何将蓝图变为现实，才能算走上正轨，不然也不过是镜花水月 ……

现在，应该是宜家最艰难的部分了。

在我看来，至少有三道关键关卡横亘在宜家面前。

第一，小型店究竟该扮演什么角色？如果小型店只是一个缩小版的传统宜家，把原来的商品挤在更小的空间里，那么消费者为什么要选择它？

它既失去了大店那种沉浸式的体验感，商品选择又有限，吸引力会大打折扣。如果把它定位成一个快速提货点，主打线上购买、线下自提的便利，那么它就必须依赖极其强大的线上引流能力和精准的库存预测，确保消费者想提的货恰好就在店里。

这对后台系统高度智能的要求极高。

如果赋予它新的使命，比如成为专业的家居设计咨询中心，靠设计师为顾客提供付费规划服务，那么它对员工的专业素养要求将急剧升高，人力成本结构会发生巨大变化，这完全不同于销售标准化商品的模式。开一家小店容易，但为成百上千家小店找到一个清晰、可复制且能盈利的商业模式，是宜家必须首先解答的难点，开错了方子，投入越多可能损失越大。

第二，低价策略会不会直接带来长期风险？面对中国市场上层出不穷的 " 平替 " 产品，宜家选择加大投资，推出更多低价商品，这短期内是吸引价格敏感顾客的有效手段。但危险在于，如果长期陷入单纯的价格比拼，会逐渐磨损宜家品牌最珍贵的资产——那种独特的北欧设计感和 " 有品位的生活解决方案 " 的品牌光环。

若消费者逐渐习惯将宜家与 " 便宜 "、" 基础款 " 划上等号，他们对于品质、设计和品牌附加值的期待也会降低。最终，宜家很可能被困在一个非常尴尬的境地，在低价上，它无法与更灵活、成本更低的本土白牌厂家竞争；在设计感和品质上，又被其他注重材质和工艺的品牌拉开距离。

究竟要成为家具界的 " 快时尚 "，以快速更新的设计和亲民价格取胜，还是成为提供持久价值和生活哲学的经典品牌？两条路，两种方向，所需要的产品开发、供应链和营销投入截然不同。

第三，供应链和数据系统的问题。比如说，关闭哈尔滨这样的区域性大店，那整个东北地区的线上订单履约网络需要重新去跑通。

商品从哪里发货？如何保证运输时效和成本可控？新开的小型店，如果同时承担线下销售和线上订单前置仓的双重任务，它的库存应该如何设置？怎样确保热销商品不断货，又不积压过多资金？一套能够实时分析数据、预测需求、动态调整库存和配送路线的超级智能系统，似乎迫在眉睫了。每一个小型店都不再是一个孤立的门店，而是整个数字化零售网络中的一个动态节点。这套系统反应的速度和精准度，将直接决定消费者最终感受到的，是便捷流畅，还是混乱低效。

许多国际零售商在中国遇到的问题，表面看好像都是门店运营，可根子里往往就在于这套支撑体系的僵化和滞后。宜家能否构建一个比过去更敏捷、更贴合中国市场实时变化的数据驱动型供应链，是决定其全渠道战略能否落地的技术核心。

有那么一环解决不好，都可能让整体效果大打折扣。

宜家此刻就像一位决心更换赛道的选手，新的方向已经选定，但全新的装备、战术和体能训练，都必须在激烈的比赛进程中同步完成。

这无疑是一次高难度的自我超越。

3. 在消费主权时代怎么办？

上述所有具体策略的风险与不确定性——小型店的定位模糊、低价战的潜在代价、供应链的考验——都不是孤立存在的战术难题。它们共同指向一个更为根本、也更难应对的挑战，那就是宜家所面对的中国消费者，其心态、权力和期望值已经发生了不可逆转的变迁。

战略的调整可以靠决策与投资来推动，但与新一代消费者建立全新的、可持续的关系，却需要一场从品牌灵魂到组织行为的深度设计。

也就是说，宜家必须在 " 渠道与产品 " 的战术层面之上，进入到 " 角色与关系 " 的战略核心。

社交媒体的普及和信息的爆炸，让中国消费者，特别是年轻一代，见识了全球最丰富的家居美学。他们不再仰望某个单一的权威风格，而是自信地成为自己生活的 " 策展人 "。

有人痴迷于温柔治愈的 " 奶油风 "，有人追捧复古怀旧的 " 中古风 "，有人追求质朴侘寂的 " 诧寂风 "。他们的需求从 " 给我一个完美的家 " 变成了 " 帮我实现我脑海中那个独特的家 "。

他们需要的不是一套现成的、标准化的产品套餐，而是高度灵活、可自由组合、能适配个性化场景的模块化解决方案。这对宜家建立在全球大规模标准化生产基础上的产品开发体系，构成了根本性冲击。

它的产品线是否足够灵活？它的设计能否跳出固有的北欧框架，与其他风格无缝混搭？它能否提供更深度的定制服务，而不仅仅是组装？这些问题都直指其商业模式的传统核心。

另一方面，是中国的消费者要求变得更高了，评判家居价值的标尺也发生了关键偏移。早期，宜家凭借简约现代的设计和营造出的温馨氛围感，就能轻松赢得青睐。

设计感和颜值是首要的购买理由。

然而，随着消费者经验的增长和健康意识的提升，价值的焦点正在向更实在、更长期的维度转移。材质本身是否真实环保——全实木、无甲醛的涂料、可持续的来源——成为重要的考量因素。

工艺是否扎实耐用，能否经得起时间的考验，而不仅仅是 " 拍照好看 "。在房价高企的背景下，家具的空间利用效率，即如何通过巧妙设计在有限面积内实现最大功能，也变得至关重要。

当本土品牌如源氏木语不断强调 "100% 全实木 "，当众多商家将 "0 甲醛 " 作为核心卖点时，宜家大量使用的刨花板贴面工艺和强调 " 即用即弃 " 或定期更换的快消品逻辑，在部分追求品质升级的消费者眼中，其 " 性价比 " 优势可能反而被解读为 " 廉价感 " 和 " 不耐用 "。

宜家必须找到新的价值立足点，来回应这种消费认知的升级。

是继续深耕设计，还是强化环保承诺，或是突出智能收纳功能？它必须做出清晰的选择，并让消费者真切地感知到。

还有一个是最容易被忽略的点——我觉得应该是物理收缩可能带来的心理退潮。

关闭哈尔滨这样的门店，从财务报表上看，是砍掉了亏损或低效的单元。

但从品牌和市场渗透的角度看，这等同于在一个广袤的区域，撤掉了最具影响力的实体广告牌和体验中心。

在物流高度发达的今天，商品可以轻松送达，但品牌的温度、文化的感染力和社区的归属感，很难仅通过一个快递包裹来传递。

那么，宜家在之后，如何在缺乏实体据点的情况下，通过持续创造优质的数字内容、运营有活力的线上社群、策划有影响力的跨界合作，来维持并提升在那些 " 非核心市场 " 消费者心中的存在感和好感度呢？

如果无法解决，那它的市场边界将真的被固化在少数几个拥有实体店的一二线城市，从一个全国性品牌，退缩为区域性品牌，这是无数消费品牌在渠道变革中验证过的规律。

它需要重新理解，在这个消费者主权至上的时代，品牌的价值不再来源于灌输和展示，而是来源于聆听、响应和赋能。

关闭旧门店是第一刀，但真正决定生死的，是之后要做的全新的生活方式，而且要能否健康运转。

4. 说在最后

宜家中国的此次调整，是一次勇敢但被迫的 " 大象转身 "。

也代表了依靠单一、重型线下模式通吃中国市场的时代已一去不返。

我认为，所有依赖传统大店模式的外资零售品牌，都应该从中找到自己所面临的共同的 " 中国命题 "。

未来的胜负手，不在于开了或关了多少店，而在于能否完成三大融合：

全球品牌内核与中国本土数字化生态的深度融合。

标准化产品线与个性化、场景化消费需求的柔性融合。

线下空间体验与线上数据驱动的无缝融合。

宜家手握强大的品牌资产、供应链基础与设计能力，它仍有重掌棋局的资本。

但这场转型，已非简单战术调整，而是一场关乎组织基因、思维模式和价值链重构的全面革新。

它在中国的成败，会成为宜家的版图基础是否会崩裂，也会成为跨国巨头在中国 " 后地产时代 "、" 数字原生时代 " 能否实现 " 第二曲线增长 " 的比照。

对于中国市场而言，一个更敏捷、更本地化、更数字化的宜家，或许才真正配得上它 " 为大众创造美好生活 " 的长期愿景。