星巴克在美国面临的挑战，从过去的“规模扩张”转向“效率革命”。当“第三空间”的品牌溢价逐渐难以维系，面对消费者对高价拿铁的需求减弱，以及同行竞争日益激烈，星巴克美国营收已连续六季同店销售下滑，这是过去十多年少见的长期压力。

为此，星巴克启动了一项规模达 10 亿美元的重组计划，除了关闭北美表现不佳或难以营运的门市，并裁撤约 900 名非门市（corporate）员工，同时冻结与缩减部分未填补的职缺，以期重振销售、提升利润并降低“后勤与管理”成本。这不仅是一场单纯的裁员潮，更是结构性调整。

据了解，公司主要锁定“无法提供顾客与员工良好环境、业绩不如预期”的门市。例如位于西雅图国会山庄（Capitol Hill）的 Reserve Roastery 就被列入关闭名单。这家店曾是星巴克的全球第一间臻选烘焙工坊，距离总部仅数分钟车程，关闭消息引发外界震惊，也象征著品牌必须割舍“形象门市”的无奈。

2025 财年第三季（截至 6 月 29 日），星巴克公布营收 95 亿美元，年增 4%，略优于分析师预估的 93.1 亿美元。然而，净利润却年减 46.8%，仅 5.583 亿美元，显示成本结构与门市效率恶化。经调整后每股盈馀为 0.50 美元，符合市场预期。

同店销售数据更凸显压力：Comparable Store Sales 年减 2%，降幅高于市场预估的 1.3%，并且这是连续第六季下滑，主要源于美国客流量持续减少。北美地区门市总数约 1.83 万家，包含美国与加拿大的自营（约 60%）和特许（约 40%）门市。根据监管文件，公司预期大部分关闭门市会在本财年结束前完成，使直营门市数量净减少约 1%。

《彭博》评论指出，虽然重组显示星巴克正努力削减开支，但对一家在全球拥有 4.1 万家门市、员工人数高达 36 万的巨头来说，华尔街或许更期待的是规模更大的精简与效率改革。

美国市场面临瑞幸竞争压力

在 2000–2010 年间，星巴克的最大成功，是把咖啡从单纯的“日常商品”提升为“生活方式符号”，“第三空间”与小资文化的意义使品牌成为都市年轻人的精神坐标。这段时间，星巴克门市快速扩张，创造庞大的流量红利，也让公司坐稳全球龙头。

然而进入 2020 年后，美国咖啡行业竞争加剧，加上通膨压力抬高生活成本，以及年轻人饮食习惯与消费习惯改变，使得外部环境变化让这一套逻辑逐渐失效，咖啡市场也变成“价格敏感、效率至上”的时代，品牌故事与文化符号的重要性大幅下降，星巴克的“文化溢价”开始弱化，必须重新找到能支撑高价咖啡销售模式的理由。

对此，星巴克执行长尼柯尔（Brian Niccol）去年9月上任后，就提出了“重返星巴克”（Back to Starbucks）计划，包括全面改革星巴克美国门市、增加更舒适的座位、缩短顾客的等待时间、改造多模型的门市，尝试挽回品牌体验优势。

专家强调，这场重组本质上是从“跑马圈地”转向“精耕细作”。过去星巴克积极扩张，是为了确保了市占率，但现在的咖啡市场进入存量博弈时代，以往的策略就显现出门市重叠、租金压力、体验不均的问题。

《彭博》专栏表示，星巴克最强近的竞争对手中国瑞幸咖啡，就是抓住星巴克的失误，成功进军美国市场，以精准折扣、快速的服务和整体流畅的体验，吸引了美国年轻人，也以“中国速度2.0”再次挤压星巴克，并正面交锋。

分析师指出，北美咖啡市场几乎“人手一杯”，咖啡市场高度饱和，美国咖啡门市数量已超过3.8万家，当中又以星巴克占比最大。在这种市场，开新店不再等于获取新客，而是彼此抢市占。这意味著， 谁能更高效地经营存量比“谁能快速开店”更重要。

一直以来，星巴克的点餐过于复杂。一直以来，星巴克的点餐过于复杂。

复杂点单与品牌老化的困境

星巴克宣布重组计划后，不少分析师质疑关店与裁员并不能改变“价格过高”的问题，尤其面对瑞幸等竞争对手的廉价策略，才是公司最大隐忧。

《彭博》评论认为，重组本身并非万灵丹，转型过程不仅成本高昂，还需要时间消化。例如环境投资、店面翻新会短期挤压利润率。更棘手的是，顾客早已对星巴克的点单流程“苦不堪言”。在当今政治分裂的美国社会，少有能让两党达成共识的事情，但对星巴克冗长繁琐的点单抱怨，却成为罕见的“跨党共识”。

在社交媒体《Reddit》上，一位咖啡师就分享过一份极端订单：“超大杯白摩卡，加四份浓缩，其中两份打底、两份加顶，要用杏仁奶、特别高温、杯内先淋焦糖、再加特大鲜奶油。”这种“客制化到极致”的点单拖慢整个流程，让排队时间拉长，顾客体验下降，员工压力倍增。

这类吐槽虽成为网络笑料，但对员工与投资人来说，却是真实的效率问题。《彭博》专栏直言，如今不少星巴克门市氛围已不再是“第三空间”，反而像“车辆管理局（DMV）”般杂乱无章。顾客等候时间过长，品牌体验劣化，这才是重整计划急需处理的根源。

摩根士丹利的测算则提供了另一个角度，倘若星巴克重组顺利推进，以长期来看，每年约可节省超过3亿美元的营运成本，但短期的“阵痛期”在所难免。对公司而言，这是一场“回归基本盘”的战略调整，意在重新奠定效率与体验的基础。

通膨加剧 “高单价”咖啡成海啸第一排

自2020年起，星巴克在美国市场开始频繁涨价。《CBS》曾报道，星巴克曾在4个月内涨价3次，部分产品价格在一年内上涨了20%。《华尔街日报》分析指出，“价格”是影响消费者不再常去星巴克的因素之一。

现今，美国通膨压力逐渐加剧，美国自2024–2025年实质可支配所得成长进一步放缓，使得中产阶疑与年轻族群对“高单价咖啡”愈发敏感。以星巴克多年热销的招牌季节商品“南瓜拿铁”为例，大杯售价已超过6.5美元，这价格就是位于高单价区块。

相较之下，瑞幸咖啡在美国的定价策略，饮品原价可能与星巴克相当，但透过App常态性提供大幅度折扣，使得实际售价远低于星巴克。这种差距在日常消费中被放大，吸引了大量年轻客群。

同时，星巴克还面临“两端夹击”，低价市场与便利的竞争压力主要来自瑞幸、Dunkin’、快餐咖啡所主打的便宜快速等瓜分，至于新兴特色品牌，包括Dutch Bros（荷兰兄弟）、Scooter’s、Blank Street则以免下车点餐（drive-thru）、App 行销和快速出杯效率，牢牢吸引 Z 世代。

数据显示，Dutch Bros 今年第二季访客量年增 13.8%，同店销售增 6.1%；与此同时，星巴克美国同店销售却下滑 2%，交易次数减少 4%，差距鲜明。星巴克虽有超过40%营收来自 drive-thru ，但新兴咖啡品牌的平均出杯速度比星巴克快一倍，显然更符合“效率至上”，这导致美国年轻人逐渐转向新品牌咖啡。

至于瑞幸，中国财报显示其单杯均价约 15–16 元人民币（2–2.3 美元），成本控制在人民币 10元左右，单杯毛利达人民币5–6 元，毛利率一度高达 60%。这种“低价高毛利”的模式，加上高速产品创新，正对星巴克的高价模式构成直接压力。

分析师直言，星巴克今日所面临的挑战，并非单一市场波动，而是整体竞争逻辑的改变。