2025年，已然成为中国家族企业传承的分水岭。

有人以十年布局实现平稳交接，有人因仓促应对陷入资产争夺的漩涡。一代创业者的背影逐渐远去，一场静默而汹涌的交接战役，正在中国民营经济的深水区悄然打响。

家族企业的交接班，从未像今天这样，既是企业生命的延续之战，也成为一场关乎经济稳定、产业升级与时代转型的压力测试。

三面镜子：家族企业传承现状的真实映照

商业世界的传承，从来没有标准答案，三个典型样本，恰似三面清晰的镜子，照见了传承路上的众生相。一边是福耀玻璃的“教科书式交接”，一边是娃哈哈的“遗产争夺战”，一边是双星名人的“亲情决裂局”。

三种结局的背后，是创始人对传承的不同态度与行动，更道尽了家族企业传承的复杂与关键。

曹德旺的传承哲学，藏在“慢”里。2015年，当他把曹晖推到副董事长位置时，外界还在猜测这位“玻璃大王”的退休时间表。没人想到，这只是一场长达十年的交接序曲。

曹晖自1989年便进入家族企业，从一线生产岗位起步，历经销售、管理等多个基层环节打磨，后执掌海外分公司拓展全球市场，积累了三十余年全链条实战经验。2025年10月，55岁的曹晖正式接棒时，市场关注的并非交接带来的动荡，而是这场传承本身的制度化水平。

这种“扶上马、送一程”的渐进式退出，让企业完美规避了权力真空，也为行业树立了传承标杆。这面镜子照见的是“早规划、强制度”的传承智慧。

与曹德旺的未雨绸缪形成鲜明对比的，是宗庆后留下的“遗产迷局”。2024 年初，这位“饮料大王”突然离世，未及完善的遗嘱与复杂的家庭结构，在2025年迅速点燃了家族内部的纷争。这场持续近一年的股权与管理权纠纷，让企业战略推进停滞、市场份额出现波动，曾经的“国民饮料巨头”深陷舆论旋涡。

无独有偶，曾从服装大王成功转型为锂电巨头的杉杉集团，这家数次踏准时代风口的企业，也深陷家族纷争的泥潭。其创始人猝然离世后，家族内部后妈与接班人的管理权、资产权博弈迅速升级，这场无休止的内斗让百亿商业帝国轰然失序，企业发展节奏被彻底打乱、核心业务推进受阻，仅仅两年，昔日的行业跨界标杆，最终落得争权夺利后一地鸡毛的结局，徒留商界一声叹息。

娃哈哈的阵痛、杉杉的危机，共同印证了一个残酷的现实：即便企业拥有雄厚的产业根基、踏准了时代的发展风口，一旦创始人突然离场，又缺乏提前规划的传承机制，偌大的家业便可能瞬间陷入失控的风险之中。

同样折射出传承失序之痛的，还有双星名人集团。家族矛盾根源可追溯至2022年的股权变动，彼时，儿媳徐英控股的公司通过增资成为双星名人第一大股东。尽管汪海名义上保留职位，但已失去绝对控制权，埋下冲突隐患。2025年5月，矛盾首次公开化。汪海发布公开信，指控其子汪军、儿媳徐英及孙子汪子栋企图抢夺公章，“威逼交出管理权”。

这场拉锯战最终以2026年初汪海发布公开声明与儿子儿媳断绝关系被冲上热搜，声明中直指“接班人国籍不符合民族品牌定位”“去创始人化”等核心矛盾。这场以亲情为起点的传承，最终沦为撕破脸皮的权力争夺，企业品牌形象受损，家族亲情破裂，落得两败俱伤的结局。

三面镜子，共同映照出众多中国家族企业的通病：他们愿意用几十年时间打磨产品、开拓市场，却吝啬于花几年时间规划传承，有的心存侥幸，觉得“自己不会老去”；有的碍于情面，不愿过早触及“权力交接”的敏感话题；有的执念于“血缘传承”，却忽视了规则建设与能力匹配。多数企业都处于“传承裸奔”的困境，而这种“回避式传承”，恰恰是传承路上最致命的陷阱。

新接班人登场

如果说父辈创业者，是在没有幕布的舞台上，演绎了一出“生存”的史诗，那么2025年站上接力点的接班人，手中的剧本关键词已换成了“突破”。

年轻、高知、国际化，是这代接班人的鲜明标签。1994年出生的章健嘉在2025年4月正式接掌飞鹿股份担任董事长一职。33岁的朱振鹏2025年12月接任海安集团总经理一职，完成“子承父业”的核心人事交接。

他们的成长背景，决定了他们的商业逻辑与父辈截然不同。第一代创始人大多是“草莽英雄”，靠着敢闯敢拼的勇气在市场中立足；而新一代接班人，大多带着海外留学经历、硕士以上学历，熟悉数字化工具，懂得资本运作，更清楚传统产业的转型痛点。

金田股份的楼城接棒后，在延续企业全球化布局的基础上，推进“产品、客户双升级”战略，深化高端领域产品应用，通过提升经营效率带动盈利能力显著增长，实现传承与企业高质量发展的衔接。

更值得关注的是，女性继承人的参与比例显著提升，宗馥莉在娃哈哈纠纷中展现的韧性，我武生物胡沐霜参与研发领域的创新突破，打破了传统家族企业“传男不传女”的桎梏。她们的加入，不仅让传承格局更多元，也为企业治理注入了更细腻的风险控制意识，这或许是中国家族企业走向成熟的另一个信号。

从“权力交接”到“系统工程”的全面升级

2025年的家族企业传承实践，清晰勾勒出一条核心演进路径，传承已彻底跳出“谁来接班”的单一权力交接命题，升级为集“治理升级、产业转型、全球化布局”于一体的系统工程。

其一，血亲直接传承仍是主流。福耀玻璃曹晖十年过渡期接班、金田股份楼氏子女接掌核心股权、利群股份徐瑞泽平稳接棒，这类模式依托家族情感纽带，搭配长期系统的培养，保障了企业经营的连续性；

其二，信托工具赋能成为趋势。濮阳惠成的境内家族信托、恒基兆业的多层级家族信托、361度的离岸信托架构，将股权传承从“口头约定”固化为“法律契约”，成为股权稳定与风险隔离的核心抓手；

其三，国资参与协同开辟新路径。洪汇新材创始人向地方国资转让近三成股份，既解决了二代无意接班的困境，又为企业引入政策资源与转型资金，成为特殊阶段的务实选择；

其四，分权共生式传承。2025年魏桥集团的股权重组堪称典型，创始人张士平遗孀郑淑良将全部股份划转至儿子张波、女儿张红霞及张艳红三人名下，三兄妹分别执掌不同业务板块，这种模式既延续了家族控制权，又通过分权激发了个体活力；

其五，职业经理人+家族委员会的混合模式。部分企业在二代无意或能力不足接班时，不再局限于资产出售，而是通过家族委员会把控战略方向，聘请专业职业经理人执掌日常经营，将家族的资源优势与职业经理人的专业能力相结合，既守住了家族资产的核心根基，又保障了企业的市场化运营效率。

当企业不再依赖“创始人个人影响力”而转向“制度韧性”，当传承从“被动应对突发”变为“主动前置布局”，中国家族企业才算真正迈出摆脱“富不过三代”宿命焦虑的关键一步。

在发展层面，传承与产业升级、全球化深度绑定，“传承+出海”已成为家族企业的战略标配。年轻继承人凭借开阔的国际视野与创新思维，推动企业突破传统出海边界，探索覆盖多行业、多模式的全球化路径。既有361度通过离岸信托搭建跨境架构、福耀玻璃以本地化运营优化海外治理的成熟布局，也有海安集团海外建厂完善产能的精准落子；更延伸至森马服饰“代理+直营”深耕亚洲、科威玻璃从代工转向自主出海抢占高端市场。

涵盖AI赋能、社媒获客、供应链适配等创新玩法，凸显年轻继承人的全球化布局思路，让家族企业全球化步伐持续提速。

我的观察体感：在阵痛中寻找穿越之路

追踪2025年家族企业传承现场，最直观的体感是“阵痛与希望并存”。

在走访调研长三角、大湾区和出海华人家族企业的过程中，我能清晰地感受到第一代创始人的焦虑集中在“家业旁落”，担忧子女守不住心血、企业偏离发展方向；新一代接班人的迷茫则在于“如何超越”，既要承接父辈的信任与责任，又要在数字化、全球化的新赛道中找到破局之路。这也正是转型期中国商业的真实写照。

另一个深刻感受是，密集的传承风险的案例警示，敲响了企业家们传承的“制度意识”的集体觉醒。犹记数年前，与企业家聊及传承，大多讳莫如深，仿佛这是不可触碰的“商业禁忌”；如今再赴各类行业论坛、家族闭门会议，接班人培养计划、家族宪章、信托架构已成为高频词汇，甚至有企业主动邀请企业咨询顾问、律师、行业专家参与早期规划，将传承纳入企业中长期战略。这种转变绝非偶然，背后既有市场竞争加剧、经营风险攀升的外部倒逼，也有家族企业自身走向成熟的内在诉求。

最让人眼前一亮的，是年轻接班人对企业价值的重新定义。不同于父辈“闷声做事”的风格，如今的企二代、厂二代们更在意企业的社会价值与行业影响力，他们主动站上新媒体舞台，在短视频、直播平台讲述企业故事、传播工匠精神，用年轻化的语态解读企业文化与品牌内涵；同时借助数字化工具重构经营逻辑，通过私域运营、内容种草让传统制造的品牌价值放大，推动家族企业的资产从“有形实物”向“无形品牌与用户资产”延伸，为传统产业注入了新的活力。

基于这些一线体感，穿越传承的“生死线”，不能仅靠情感或经验，本质上是一场关于 “预见性”与“系统性” 的未来布局。

1. 尽早规划，从“应急命题”转向“战略工程”

时间是最宝贵的传承资源。企业家往往在创业期过后进入舒适区，拖延制定传承计划，直到健康或意外事件倒逼应对。建议企业家将传承规划纳入企业战略的顶层设计，与业务、治理、资本规划同步推进，预留至少5～10年的过渡期，实现从“人治”到“法治”的平稳过渡。

2. 强化制度，以“治理结构”保障“控制力延续”

“基业长青”离不开稳定的制度保障。许多企业虽规模庞大，治理却依然依赖创始人权威，一旦创始人突发危机或者交棒便陷入混乱。应逐步明确家族与企业之间的权责边界、决策机制与退出路径。

3. 系统培养，为接班人搭建“有舞台、有支撑” 的成长通路

人才的淬炼非一日之功，接班人的培养更是如此。从家族文化的耳濡目染，到体系化的教育与实战训练，每一步都不可或缺。接班人的特殊性在于，需在有限时间内具备独当一面的能力；若仅赋予职位却缺乏相匹配的实力，不仅会打击其信心，更可能引发企业运营的震荡。

企业应尽早规划接班人的成长路径：一方面安排其进入核心业务岗轮岗，或外派至行业头部企业、海外市场历练，在多元场景中积累跨职能、跨文化的综合经验；另一方面建立完善的导师辅导机制，由创始人、高管或导师辅佐，会加快他们的成长速度，在实战中帮助其逐步树立威信、理解企业基因，只有带得出，才能接得住、走得远。

4. 开放心态，探索多样性的传承路径

不是每一位后代都适合或愿意接班。家族企业应保持开放心态，积极探索“家族控股+职业经理人经营”的混合模式、魏桥集团的“分权共生”、部分企业引入国资协同，都是值得借鉴的灵活路径。

5. 价值传承，从“财富传递”到“精神接续”

真正的传承不仅是股权与资产的转移，更是企业家精神、家族文化与产业使命的延续。父辈应该带领家族成员共同找到家族和企业的根和魂，知道我们从哪里来，才能理解我们要到哪里去。对家族企业的愿景、使命和价值主张达成共识，并将其融入治理发展、品牌与创新之中，让企业在新一代手中不仅守业，更能“传神”。

2025年的传承浪潮，让我们看到了中国家族企业的脆弱与坚韧。当中国改革开放后的第一代企业家迎来首次传承大考，我们需要探索的，本质上是一条中国式传承的新路径。

这条路没有现成答案，需要阵痛、需要时间的沉淀、实践的验证和经验的总结，但核心逻辑已然清晰：唯有将传承纳入战略全局，以制度规避风险，以创新驱动发展，以产业视角穿越周期，以中国家文化为精神根基与底层支撑，才能让家族企业跨越“生死线”，实现从“野蛮生长”到“成熟规范”的蝶变。

这或许是2025年这场传承浪潮，留给我们最宝贵的启示。