郭为:2003财年遭遇珍珠港 东芝事件是好事

    虽然神州数码的主体业务还是三大块，但在说法上从“三级火箭”调整为“三个板块”却意味着心态上的显著变化：从急切的业务升级回归到了从容的均衡发展。

    把故事讲实

    ——本报总编辑王超与神州数码总裁 郭为对话

    2003财年对神州数码来说是非比寻常的一年。

    郭为用“珍珠港事件”来形容神州数码在这个财年中的际遇，并以此来提醒所有的神州数码人不应该忘记教训和代价。在这整个2003财年中，神州数码利空消息包括：手机分销业务巨亏，致使其Q1亏损1.49亿港币；东芝取消其独家总代理权，很多舆论将责任归咎于其代理不当。不过，经过了挫折与坎坷的神州数码在2003财年中还是表现出来了顽强的“生命力”，其已经公布的整体业绩显示，第一至第三季度累计营业额为109.89亿港币，比去年同期增长18%，其中，分销业务平均年比增长为16.2%，集成业务可圈可点，平均增长30.7%，网络业务增长17.1%.

    无论是好与坏，郭为在过去的一整年中几乎都没有大范围地面对媒体采访。尤其是到了2004年3月份，联想的大幅裁员与业务收缩，更容易让人联想到神州数码，到底神州数码下一步会有什么大的动作？一年来获得了什么样的教训和感悟？近日，本报总编辑王超与神州数码总裁郭为，就神州数码2003年的业绩及2004年的架构调整进行了深入交流。

    三大业务新解

    在神州数码的新一轮调整中，郭为第一次使用了“增值服务”这个词。他一改以前的“三级火箭”之说，以“三大板块”的概念，对神州数码的业务进行了重新归拢：以硬件分销为主的业务叫“供应链管理业务”、以网络及高端分销为主的业务叫“增值服务业务”、以软件和系统集成为主的业务叫“IT服务业务”。“IT服务业务”的领军人是高级副总裁华祉年，过去由郭为亲自挂率的软件集团，现在交给华祉年负责，过去游离于软件集团之外的硬集成业务——集成本部也划归给华祉年：“增值服务业务”领军人是原系统本部总经理陈勇；自有品牌的网络和ATM，则由副总裁刘盛蕤和肖方晨负责。这样，由高级副总裁毛向前管理的“供应链服务业务”就显得更加单纯，用郭为的话说就是，“这是不需要知道用户是谁的业务”。

    从这样一种“细腻”的结构调整之中，我们可以管窥到郭为的一些变化：“三级火箭”强调的是替代或者说是演进，而“三大板块”强调的则是并行发展。连郭为自己也不否认：“未来如果做得好，并不排除每一块都单独拿出来运作的可能。”

    王超：2004年相较于2003年，IT形势发生了急骤变化，各企业纷纷调整，并推出明朗的战略来适应变化，神州数码也不例外，不仅内部架构进行了调整，而且明确提出“三大板块”的业务新解，这“三大板块”的说法与过去的“三级火箭”的说法有什么不同？内部的架构调整是基于什么样的新思考？

    郭为：从“三级火箭”到“三大板块”，我们的方向更加明确，策略规划更加集中了。实际上，神州数码从2000年就开始有初步的发展规划，经过三年多的实践，到今天为止，我们的战略方向仍然没有变。今年在做下一个“三年规划”时，我们的指导思想是坚持过去确定的战略方向，把资源更集中在三个领域做事情，这就是“三大板块”之说。因此，可以把“三大板块”看作是“三级火箭”战略的进一步明确和提升。

    事实上在这种改变中，我们重新分析了中国IT市场的模型，把中国IT应用的发展与美国进行了比较，结果发现，两者完全不一样。美国的IT产业最早是从大企业应用IT系统（大机应用）开始，然后慢慢扩延到中小企业应用，最后再渗透到个人计算机领域。这是一种比较成熟的发展路径。因此，在美国IT市场，IT服务与软件的比例是70％，PC及各种硬件产品的比例是30％，这应该是一种非常成熟的发展轨迹。但中国不一样，中国从上个世纪80年代开始，首先引进的是PC产品，最先应用在一些科研机构和个人，然后逐步引入大型企业的后台应用，这种顺序是颠倒的，它导致了中国IT服务市场觉醒得较晚，远远滞后于美国的IT服务，中国所谓的网络基础建设也远远滞后于欧美市场，整个市场结构是硬件产品占85%的比例，软件和服务只占15%.以前我曾经说过，“中国的电子商务是十几兆的电子商务”，现在看来这一点仍然没有太多的改观。在今后的IT应用发展中，后台增长的压力还会非常大。因此，我们判断，未来几年，中国IT市场后台的硬件和软件的增长将是高速的。打个比方，如果把硬件产品、增值服务和IT服务这三块业务用一个杠杆表示，处在中间的一定是增值业务，前端是PC类纯硬件产品，后端是IT服务。目前在中国的IT市场上，前端的份量还是比较重的，但接下来这几年里，增值业务一定会暴涨，会很快超过前端。这样，这个杠杆的轴心就会越来越稳，随之而来的就是IT服务的增长。基于这样的思考和判断，我们把神州数码目前的业务划分成三大板块，我们相信，这种规划会使我们对产业发展脉络的把握更加清晰，会使我们方向更加明确，执行力更加坚定。

    王超：从“三级火箭”变成“三个板块”，这个变化是不是意味着未来这三块业务可能会在神州数码的业务体系中长时间并行？其实从分销这个角度来讲，海量分销仍然是大部分分销商利润的主要来源，而增值业务还说不太清楚，神州数码最近两年一直强调服务的概念，给很多人的感觉是你老想摘掉分销的帽子。实际上你的资源分配是怎么样的？从目前的营收来看，神州数码这几块业务各是什么样的份量，你觉得未来理想的比例应该是什么样？

    郭为：供应链管理是我们的传统业务，从对现金流的贡献角度来讲，它是主角；虽然我们认为增值服务这块风险很大，但是他的推动作用也会很大。最近几年，我们的资金资源往增值服务上投入得最多，人力资源则往IT服务上投入得最多。而从毛利结构上来讲，2000年时供应链管理这一块更强一些，次之是增值业务，再次之是IT服务；但是今天这个结构已经变了，增值服务这一块变得最大，供应链管理次之，IT服务再次。我们认为最佳的营业额结构可能会是供应链管理最低，在它之上是增值业务，最高的是IT服务，而这三块的净利润应该是相平的。目前，我们前两块纯利润基本在一个数量级上，相差只有1000万元左右。

    七根支柱抵风险

    郭为在论证神州数码如何面对未来风险的时候，在一张白纸上一口气画了七根柱子，他认为，支撑神州数码的未来发展必须增强七种能力：企划能力、风险管理能力、人才管理能力、项目管理能力、财务能力、知识管理能力以及以客户为中心的营销体系建设，而在这七种能力中，郭为尤其强调“RDC”的经营管理理念。

    王超：你将神州数码的业务进行了更务实、更细致的梳理，但是从去年神州数码的业绩来看，这个市场仍然是挑战居多，你也将2003年的遭遇比作是“珍珠港”事件，那么你觉得神州数码未来的发展面临的最大挑战是什么？应该从哪些方面来强化自己？

    郭为：一个企业应该有三个层面的支撑元素，最上面的是收入、利润等具体表象的东西，中间的层面是能力，最底层是文化。能力层面有三大要素：资金流、物流、信息流，这三个方面只要做得好，企业就会发展得非常好。神州数码认为企业的能力应该包含七个方面，相当于支撑企业的七根支柱。第一是企划的能力。当一个企业仅仅是单一业务的时候，商业模式非常清晰，所有人都能看明白。但当业务变成三块的时候，任何一个领导人都不可能对每一块都了如指掌，所以我们要有一个机构专门研究三块不同业务模式应该如何去管理、去激励，从这一点上说，我认为企划能力主要是指自我观察与评估的能力。第二是风险管理能力。这个能力对三块业务同样重要，中国目前还是一个不成熟的IT市场，在不成熟的市场里需要企业靠自身的把控来抵御风险。第三是人才机制，这个方面我们过去也很重视，但是没像今天看得这么透，过去我们在这方面会谈得比较虚，现在则回到最基本的层面，遵循生存法则，提出 “要做一流的企业、有一流的效益、一流的收入”这个目标，这是一个新视角。第四是项目管理能力。一个企业所有的推动力都来自于对项目的管理能力，这是体现执行力的关键，执行力就是项目预算能力加上项目管理能力。第五是财务能力。这个很简单，一个企业最基础的考核指标就是财务指标，如何通过财务核算将责任体系分解下去，以及如何通过资本运作壮大自己，对一个企业的发展来讲至关重要。第六是知识管理能力。知识管理不等同于技术管理，不是说“我懂得Java”、“我有什么技术专长”这样的概念，而是你怎么才能把你的经验变成企业内部的流程，变成为客户服务的能力，我觉得这一点非常重要。第七是以客户为中心的营销体系建设。我们至今仍然认定神州数码还是一个销售公司，是以客户为中心展开业务的公司。

    王超：我听说你今年提出了一个企业管理“RDC”的概念，这是一个什么概念？

    郭为：R是“Reengineering”，即建立以信用管理为突破口，以流程管理为保障的风险管理体系；D是“Development”，即建立以目标为导向的创新的激励机制；C是Customer

    ，即建立以客户为中心的销售管理体系。RDC实际上是从七个能力当中重点提出的三个能力今年神州数码将把提升这三个能力作为一个项目来做。RDC从字面上看，也可以理解为RE-DC，因此，我们内部也有一个“神州数码二次创业实现再造的说法”。

    “东芝事件是好事”

    2004年2月底，与神州数码有近八年独家合作的东芝笔记本电脑，打破独家代理制，在神州数码之外另签了佳杰和翰林汇两家分销商。东芝的意图是要扁平渠道，而神州数码在这个过程出一直被看作是被动一方引来很多微词，郭为对此事发表的看法是“这是一件好事”。

    王超：2004年神州数码与东芝的合作方式有一些改变，业界评论不少，对于这种改变你有什么看法？

    郭为：我认为东芝打破独家代理，对于神州数码来讲是一件好事。记得当年联强是Epson的独家代理，后来联强主动要求联强改变独家模式，为什么？因为他们觉得，如果我只做Epson，可能我就会错过惠普，错过佳能。而作为一个分销公司，与一个产品公司最本质的区别就是多对多的交易模式，如果只是一对多的话，就会变成某个厂家独有的供应链，这时你就失去了价值。所以在与东芝的合作方式事上，我们实际上也很矛盾，一方面东芝给我们带来了很大的利润回报，另一方面我们也知道其中的风险。今天东芝取消独家代理制，表面上看起来我们有些被动，但我觉得从长远来讲对我们而言是一件好事，可能由于取消了与东芝的独家代理模式，会使得IBM贴我们更近一些，惠普贴我们更近些，再加上东芝，如果这三家每一家我们都能做到30%的份额，那我们在这个市场上反而会做得更大。

    王超：大家都习惯于渠道和厂商之间的关系比喻成“婆媳关系”，其实细想起来，两者关系的复杂程度还真有点像。你认为在这种复杂关系中，渠道要掌握主动的关键是什么？怎么做我们才能够更好地保证自己的利益，并且在竞争中占有绝对的优势？

    郭为：这里边确实有学问。我们经常讲，“产品是立命之本，渠道是立身之本”，也就是说，渠道是使你变大、变强的工具，而产品是命根子。以笔记本电脑为例，神州数码因为有了东芝，才建立了良好的渠道，之后我们又加进了IBM、惠普、华硕等品牌，使我们的产品线更加齐全。而在这个过程中，我们对笔记本电脑产品的理解和研究也越来越深刻，不仅了解到任何品牌都有自己的卖点，而且还明白一定要卖厂商最有卖点的产品，利益才能最大化。所以，我们的策略就是，高端上卖IBM，中端卖东芝，低端卖惠普。至于你有没有本事拿到你想要的产品，就要看你的竞争力如何，看你能提供给厂商的价值是什么了。

    竞争是无处不在的，目前神州数码在不同的领域里有不同的竞争对手，但竞争的关键还是分销份额，如果你的份额占到30%以上，你就是主流，你就不怕竞争。

    王超：去年你们的手机分销做得不是很好，今年还会做吗？你有没有分析做得不好的原因是什么？在分销这一块神州数码未来还会引进什么新业务？

    郭为：手机分销目前我们是不做了。究其原因，我觉得还是我们错过了最佳时机。每一项业务都会有一个生命周期，手机也是这样，如果我们1999年就开始做手机，也许我们就会一步一步地做起来。因为那时运营商对你量的要求还不大，一个月卖1万只就已经很不错了。但到了2002年和2003年，你即使一个月卖出10万只也还不一定合格，这个时候我们的压力就会非常大，消化不好。今年数码相机将会是分销业务的新的兴奋点，这个市场我们已经跟踪很久了，在市场刚一起来时就做，现在差不多每个月都可以走几万台的量。因此，我们的经验是，要么选择渠道复用价值高的产品，要么选择刚起步的新产品。

    要把故事讲实

    神州数码2003年的业绩算不上好，郭为评论，“2003年刻骨铭心，是神州数码的‘珍珠港’。”但即便是这样，在谈到资本市场对神州数码的预期时，郭为仍然显示出绝对的信心：“因为神州数码仍然有故事。”在郭为的眼里，增值服务与IT服务是神州数码新故事所在，2003年，神州数码增值服务业务做到了50亿元人民币左右，而2004年IT服务也提出了“IT Sever On demond”的新注解，无论从哪个角度，都可以看出，郭为把神州数码的故事越写越实了。

    王超：在你的模型中，神州数码的增值业务和IT服务业务将是神州数码未来业务增长的主要支撑。去年神州数码成立了网络集团，但从从神州数码前三季度的累计销售数字具体来看，网络业务收入不到2亿港币，你觉得是不是规模太小了？下一步这一块有什么打算？

    郭为：我们对网络业务的策略实际上是回归到用户身上。在网络市场，我们是地道的后来者，从分销D-Link开始，到做自己的产品，我们必须细分市场。细分以后，我们觉得有两个方向是属于我们的，一个是以客户应用为中心提供解决方案，比如说校园网建设。另一个是新技术，比如在ADSL、GPRS、WLAN等无线、接入领域，大家都在同一个起跑线上，如果我能够做出低成本的产品，我就能找到生存的空间。因此，在网络市场，我们更像市场上的一个补偿者的角色，不与思科、华为等正面竞争，而是做他们产品的补偿，如应用网络、增值网络、安全网络等产品，我觉得这些是神州数码网络业务的发展方向。我们不会去刻意地追求要做多大的规模，而是要追求能给客户提供多大的价值。

    王超：去年你亲自挂率IT服务，一年下来，你觉得神州数码是不是已经掌握了软件与服务这个行业的运作规律？今年你提出了“IT Sever On demond”战略，是不是会给人一种感觉，神州数码的IT服务还在摹仿阶段？

    郭为：我觉得任何事情都要相对而言，在软件与服务方面，神州数码要跟IBM相比，肯定不是对手，但要跟国内其他企业相比，我就觉得还不错。过去国内的公司做集成都是跟在IBM、HP屁股后面去打小单，现在不同了，IBM也会找我谈合作，从这个层面上讲，我觉得至少我的竞争对手已经承认了我的价值，这是我们成功的地方。

    不谦虚地说，神州数码是天生可以做到“IT Sever On demond ”的企业。我们代理着大量丰富的IT产品，并在其中掌握了相当的技术。我觉得“IT Sever On demond”这不是属于哪一个企业的概念，而是整个产业的发展规律。首先从客户的层面来讲，他们的需求不可能一成不变，同样，正因为不断的需求我们的服务才有价值；其次，从应用的角度而言，技术必须不断发展才能满足客户需求。因此，厂商所有的技术力量都应当集中到随需应变技术的发展上，神州数码就是这样。从这个意义上说，我们认为神州数码真的已经是一个具有很高技术含量的公司了，我们对技术的理解已经进入了一个新境界，过去我们没有办法去和IBM、埃森哲这样的公司去对话，因为讲的东西不一样，今天我们可以一起探讨产业的发展，共同来推动这一市场，我觉得这很有意思，这种感觉是不一样的。

    人物印象

    活着才是硬道理

    查看神州数码的股市表现，从2003年5月到2004年4月的12月间，整体大势呈现上扬，这说明其近一年来的业绩认可度越来越好。但与此同时，一些其他指标却并不乐观，其52周股票价格在1.8-3.4港元之间，平均市盈率只12.09，每股收益只有一两毛钱，4月1日以来的日成交量大多只在60万－70万股之间，这说明神州数码目前并不是一支活跃的股票，投资者对其关注度并不高。

    业内一位证券专家评论说，市盈率低是一把双刃剑，一方面企业风险会相对小些；但另一方面也表明，投资者并不看其成长性，信心指数很低。

    分析神州数码的业务结构，分销业务仍然占其整体营收的80%以上，增值业务与IT服务加起来不过20%.而从目前情况来看，郭为是把这后20%当作未来业务增长的主要法码。然而，从投资者的角度看神州数码，目前分销业务还是占用了很大一部分视线，目前分销行业竞争激烈，大家比拼的是渠道体系与管理，但神州数码在2003年的表现却不尽人意，手机亏损与东芝的业务分解，无论怎样都会挫伤一些投资者的信心，因此他们表现出相对的冷淡是可以理解的。关键在于未来神州数码还有多少时间，并且能否在适度的时间里以更好的表现激发起投资者的热情，这恐怕是郭为面临的真正挑战。

    从今天郭为对神州数码的调整来看，他的思路很清晰，心态较之前发生了很大变化，战略变得更加务实。最明显的例子是从“三级火箭”到“三大板块”提法的改变，明显地感觉到从急切的业务升级回归到了从容的均衡发展。不仅如此，将高端分销划归到增值服务之中去，将软件业务与IT服务合为一体，也让人感觉到神州数码每一块业务都很落实，这些对投资者来讲，应该都是利好消息。

    然而，有故事可讲，与能不能讲好故事还是两码事，王超总编在与郭为总裁交流的时候曾经笑言，神州数码目前最关键的目标应该是如何确保活下去，“只有活下去，才会有机会。”郭为对此很认同。这话听起来有些苍桑感，但实际上却很实在。