家电与IT众举"3C"大旗 新一轮PC大战开锣

　　在“3C融合”的大旗下，家电、IT、通讯企业都按捺不住冲动，纷纷到彼此领海试水。当IT军团热火朝天地反攻家电业时，家电企业也吹响了重振PC的号角，一时间风云际会，好戏连台。
 
　　该出手时就出手

　　重新洗牌更待何时？

　　4月12日，在海信“龙虎计划”的新闻发布会上，刚刚空降海信的周险峰用一张曲线图向来宾演示了海信对IT产业格局的判断：经历了近三年的低迷期，IT业正在进行着深层次的结构调整，市场的回暖期也正给了企业重新洗牌的机会。

　　此话是对海信借势3C、复兴IT的一个铺垫。海信此番确实是咬定青山，甩出了大手笔：先是从方正这样的老牌IT巨头手里聚敛了一批像周险峰这样科班出身的IT人才，接着宣布在今年6月扎堆中关村，把总部迁到北京，然后又高调定出做“3年突破50亿、5年实现IPO”，甚至挤身“世界五百强”的3C公司这一远大目标。

　　这边海信进军IT号角声声，同是家电背景的海尔也在海外市场战鼓隆隆。13日，海尔集团副总裁周云杰和澳大利亚金星公司签署了5000台电脑出口澳大利亚的协议。而在此前的一个月，海尔电脑登陆法兰西一役就已经完成了中国第一次出口自有品牌电脑的历史使命，其后他们又聘请世界篮球巨星安德鲁·盖茨为形象代言人，旨在使海尔品牌在海外市场站稳脚跟。

　　而就在两年前，这些家电企业还深陷在“IT滑铁卢”的阴影之中，其PC事业大多处于勉强维系的状态中。冬眠过后，家电IT复苏的迹象是否预示着重新洗牌的暴风骤雨将不可避免，新一轮IT大战即将上演？

　　PC再次得宠

　　能否担纲复兴重任？

　　第一个吃IT螃蟹的海信电脑曾经有过40万台销量、行业第四的辉煌，但仍然未能有效避免后来的八年之痒；而海尔的金字招牌在其初征PC的道路上也没有发挥多少一帆风顺的护佑作用；厦华、春兰、创维、澳柯玛也曾前赴后继地涉足IT圈，但最后都无一例外地选择了退出或转型。

　　回望那段不堪回首的岁月，家电企业不约而同地领悟了这样的规律：把家电行业的模式直接克隆到IT产业是行不通的。用海信的话说，家电企业做IT就是要“在适当的时候选择适当的人做合适的事”。

　　分析人士认为，对于这些企业，首先要把握住适当的时机，也就是把握住3C融合的节奏。其次，选择适当的人。专业化的IT人才以及运作团队对家电企业来说至关重要。第三，做适当的事：以PC为切入点复兴IT，建立符合IT产业自身特点的渠道和管理体系。

　　海信人才战略的改变有目共睹，而海尔的合资公司海成里也有不少中高层来自台湾华硕、精诚等著名IT企业。总经理雷师凯曾是华硕电脑华南区总经理，并和全球前三大笔记本代工厂建立了策略联盟。

　　与此同时，海信在渠道建设上采取家电、IT、数码各自独立并联动的策略，而海尔也吸取了以往用家电渠道做IT不畅的教训，开始花大力气重塑IT渠道。

　　IT企业所见略同

　　欲做主流PC供应商

　　有动作的不仅仅是家电企业，原来没有涉足PC领域的IT企业也开始以一种后来者居上的姿态，雄心勃勃投入PC市场的激战中。早在去年11月，清华紫光就不顾业界的怀疑，毅然挥师PC市场。他们那时的回答是“没有不挣钱的行业，只有不挣钱的企业”。五个多月过去了，紫光PC开局良好。不但当年就实现了赢利，而且现在以每月都翻番的速度朝着20万台的年销售目标不断靠拢。

　　紫光台式事业部总经理姬浩表示，重新定位PC能够让作为IT通讯类公司的紫光更专业化，对品牌的贡献是很大的。“我们并不是为了完整而完整，而是考虑到IT产业链的互补性，丰富的产品线能够形成规模效应，整合上下游的资源，从而形成一种良性循环。在此基础上，今年我们还将推服务器。”

　　和周险峰一样，姬浩也是业内做PC的资深专业人士。他曾使同方电脑从年销售3万台增长到年销售近60万台，而此番选择在紫光白手起家、从头干起，也是出于对紫光PC前途的看好。“目前整个PC市场增长稳定，年增长率保持在15%，竞争激烈是很正常的，关键是看各个企业的针对性和适应性如何，运作很重要，紫光的目标是超过业界平均增长速度六倍。”

　　当问及笔记本取代台式机趋势已成气候，为何紫光还要“逆潮流而动”上PC时，紫光副总裁裴松表示，国内五年内仍然有大量PC用户，市场份额最大，目前全球PC占到70%，笔记本30%，而国内PC比这个还高，占到80%。紫光要掌握主流业务的发展方向就必须上PC。

　　渠道建设自有一套

　　拒绝追随扁平化

　　尽管DELL、联想这样的PC大牌对渠道扁平化青睐有加，作为后来者的紫光却没有盲目跟风，而是坚持自己的判断。紫光副总裁裴松认为，技术含量低的产品比较适合扁平化渠道模式，而IT产品还是需要分销商做宣传推广、技术支持等方面的工作。而且对于新业务来说，短期内很难大规模投入到庞大销售队伍的建立，这时代理商覆盖较好等优势就能充分体现。

　　“对紫光来说，扁平化的时机还不成熟。”在同创、海尔、同方积累了10年PC从业经验的姬浩也有相同的看法。他认为在渠道的选择上，合适的才是最好的。必须在了解环境、了解企业的自身资源、了解自身能力和企业所处发展时期的基础上，综合起来对企业适合采取的渠道结构进行定位。出于对以前扁平化渠道的怀疑，来紫光后姬浩在复合分销代理制的基础上提出建立“成长联盟”。不仅分销平台、行业销售平台、卖场平台三管齐下，通过这种会员组织形式的资质认证，在加强渠道管理的同时也拉近了彼此的距离。

　　姬浩的规划是三个月时间搭建起分销渠道框架，但是这一计划用了1个半月就提前完成。至今为止，紫光PC只用了4个月的时间就发展了70多家核心代理和500余家二级代理商，100多个服务网点。

　　一面是PC竞争日趋激烈利润渐薄，一面是各路资本滚滚而来场面火爆，此时的业界更需要的恐怕是冷静。因为毕竟共赢是需要理性的，这块被调查机构预测为6000万台、2000多亿元的大蛋糕是否真能给所有热情的参与者分一杯羹，恐怕还有待市场的回答。 （本报记者 周娴）