联想正在倍受质疑 是否坠入增长陷阱战略黑洞？

联想正在倍受质疑。



一方面，一场关于“联想选择‘贸工技’是对是错”的讨论使联想迅速坠入处于暴风眼中；另一方面，曾经笑傲IT江湖多年的联想开始进行变革突围：国际化、试力直销、高层调整。



一度以战略制胜的联想遇到了什么坎？



增长陷阱



“重建新规则”这条联想核心战略理念曾被不少中国企业奉为圭臬。



回到“战略”这个基本面上，技术和服务不是战略，运营效益也不是战略。战略管理大师迈克尔。波特最近在《哈佛商业评论》上发表“什么是战略”，提出了一个新的视角：战略就是在竞争中做出取舍（trade-offs），其实质就是确定什么可以不做。



持久的战略定位需要做放弃。迈克尔。波特也曾断言：除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。事实上，联想曾是国内最为清晰的战略放弃实战者。



联想最大、最倍受争议的战略放弃就是选择“贸工技”。1990年，联想自己生产微机，在此过程中，柳传志慢慢根据中国国情，放弃了“技工贸”，理出了“贸工技”的思路。除此之外，联想也做了不少其他的战略放弃，比如坚决不炒房地产，盯准IT业内多元化，不急于进军海外。靠着这种战略放弃理念，联想作为国内PC大佬的定位日渐清晰，而这些战略放弃也使联想成功避开了后来的模仿者，使得联想的“重建新规则”成为可能。



柳传志的战略观很有趣，他总结为“龟兔赛跑”：外国企业好像是兔子，中国企业好比是乌龟，乌龟和兔子赛跑，兔子又不肯睡觉，乌龟就要做两件事。一件是如何向兔子学习，培养兔子基因；第二点是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜。这种理念和迈克尔。波特的“战略就是放弃”有异曲同工之妙。



但是，在称霸国内PC江湖多年后，联想似乎进入一个致命的“增长陷阱”。在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是危险的。迈克尔。波特的研究发现：乍看上去，有所取舍和限制似乎会制约企业的增长。管理者们一直跃跃欲试，想一步一步地突破以上这些限制，但是这样会使一个公司的战略定位更加模糊不清。



2000年之后联想开始在多元化的路上大肆扩张，在PC之处四处出击。2001年4月，杨元庆从柳传志手中接棒执掌联想时也是跃跃欲试，少帅意气风发，许诺5年将联想做到500亿人民币。



虽不能确认联想已入“增长陷阱”，但是可以确认的是，联想三年来已有几大失误：互联网失误、服务策略失误、技术战略不清晰，另几大多元化路线，手机和数字电视目前来看依然方向不明。从根本上保证公司赢利的仍是个人电脑销售。最为关键的是，这种多元化策略并没有使联想在战略定位上更清晰、更具差异化。



坠入战略“骑墙”黑洞？



坠入“增长陷阱”并不可怕，可怕的是坠入另一个陷阱：“骑墙”战略。



为了逃离“增长陷阱”，竞争者可以仿效业绩卓越者进行重新定位。联想选择了一个极佳的模仿对象：戴尔。



迈克尔。波特观察到一种最常见的模仿方式，叫做“骑墙”（straddling）战略：骑墙者希望在受益于成功的新定位的同时，又能保持其现有的定位。它把新性能、新技术、新特点、新服务或新技术嫁接到原有的运营活动上。



但是，假如公司没有做出一定的取舍，那么，任何一种“骑墙”战略都不可能持久。简单而言，取舍意味着公司如果想在某一方面多做些，就必须在另一方面少做些。不善于取舍者，势必成为“骑墙”派，从而在战略上缺乏致命的差异化。



另一种战略定位模式是“重建新规则”，即重新定义市场，获得超越先驱者的优势。“成功的企业要善于重建新规则”。这也是联想总裁杨元庆的管理信条。在联想的历史上，1999年推出联想天禧，就是一个案例，它当时打出的概念是“网络电脑”，据统计，这款产品就创产值37.5亿元。



观察联想在PC上的战略发展，颇能看到这种“重建”理念的努力。但在联想多元化的扩张中，似乎缺乏“放弃”的杀伤力，又缺乏“重建”的破坏性。这不免使的短期的“骑墙”成为持久“骑墙”。



事实上，戴尔也曾坠入“增长陷阱”，戴尔的逃出生天策略就是不遗余力地“战略放弃”。同联想类似，戴尔80%的销售额均来自成熟的个人计算机，戴尔希望把低成本的运营方式运用到新市场：消费性电子产品、个人计算机外设、打印机、存储器、网络产品、服务。但是，戴尔的战略“放弃”有两大主线：



1、直截了当，放弃一些花哨做法，甚至放弃技术。这不仅是一种商业模式，也是一种处世态度。2002年，IBM的研发开支是47.5亿美元，占公司营业额的5.9%，惠普的研发开支有33亿美元，占公司营业额的5.8%，戴尔仅为4.55亿美元，占其营业额的1.3%.但这种“放弃”并没有给戴尔带来损伤，反而使戴尔的核心战略更清晰。



2、成本为王，放弃一些缺乏业绩的行动。戴尔希望所有管理人员都能密切关注每一美分的经营成本——并将之转化为至少25美分的经营收入。2003年的一个例子是：尽管迈克尔。戴尔在西尔斯商店开设电子商务办公亭的业务已经开展了一年，而且相关媒体也进行了大量报道，但他在开设了四个办公亭后便终止了这项计划。



另一个案例是和联想一同成长起来的万科。同柳传志一样，万科董事长也擅长“放弃”，先是在1992年，从众多产业当中选择房地产作为主业来进行重点经营。后来，万科向索尼学习，放弃一些常规之道，在物业管理上进行游戏规则“重建”。这种策略使万科的竞争战略得以清晰，那就是：万科就是服务。



在战略“放弃”上，联想仍是处在进行时。2003年11月，联想向境外媒体宣布，联想将亏损已达2013万元人民币的主板业务49%的股份出售给记忆科技。这更象是一次被动放弃。



面对未来，联想需要一次全新的革命——那就是更坚决地主动放弃。



不在于过去做过什么放弃，而在于未来能放弃什么！（金错刀）