他外表像是一个粗人，但却是一个心细如发、内心清透的人;他性格比较绵甚至有点“肉”，但却能“肉”出层次和水平，发现和解决了不少质量问题，被上级机关评为质量工作先进个人;他似乎对细枝末节有种特殊的敏感，就像神探狄仁杰那样，总能在不为人注意的地方觉察出一些蛛丝马迹来——他就是北京军代局驻长治地区军代室迫弹小组的组长陈志刚。

　　在某型迫榴弹发射药挡药板改进工作专家会上，有一位年轻的军代表最为引人注目，正是他发现了这一重大质量隐患，也是在他的建议下，工业部门及时召开了这次协调会，使这一问题得到彻底解决，他就是陈志刚。

　　去年，该型迫榴弹在靶场交验时，当发射至第六发榴弹时，出现装填不到位。经初步检查，发现炮膛内残留着一小撮未燃尽的灰渣，经清理后，完成了后续试验。这个无人关注、看似普通的现象，却触发了陈志刚那根敏感的神经。他一头扎进图书馆，认真查阅相关资料，并开箱检查实弹配装的发射药情况。经检查，他发现设计定型后的发射药比以往有一个改动，即在装药与托药尾架之间增加了只在弹药贮存时起支撑作用的挡药板，且应在射击前去掉。对这一变动，不仅总装厂不知道，装箱说明书也没有相应的说明，而且挡药板在不借助工具的情况下很难去掉。陈志刚敏锐地意识到问题的严重性，他想如果迫榴弹装备到部队，万一射击时没有去掉挡药板，轻则可能燃烧不尽，发生卡滞，影响射速，贻误战机;重则当自行火炮自动输弹时可能因退不出装药尾架而导致膛炸。他迅速向单位做了汇报，最终上级机关对此事高度重视，随后便组织总体厂、配套厂及有关专家召开发射装药挡药板改进工作专题会，确定了生产与返修方案，并对装箱说明书和兵操教程进行了修订和完善。

　　小组也可管大厂

　　陈志刚的小组负责某迫弹大厂的整体业务，军厂人数比例是1：2000多，要想做好同时有几千人都在干的产品的质量工作，是相当困难的。陈志刚根据实际情况，提出“小组管大厂”的工作理念，并按照标准化生产学说，提出岗位职责明确、工作程序明确、考核制度明确等五个明确，使每件事情都有法可依、有章可循，人在与不在一个样，人换与不换一个样，使军厂每个人都能够在考核制度的约束下，在各自的工作岗位上按照质量管理PDCA循环自觉、自查、自纠、主动地完成工作。在这个理念的指导下，陈志刚用了九个多月时间，与工厂相关部门研究制订了一整套质量管理制度，使生产过程中的每一个动作都成为标准化程序，大大提高了产品质量的稳定性。与他一道制订制度的工厂人员说：陈代表的细心和耐性实在是超人，三个月后我们都熬不动了，可是他却还若无其事，每天坚持与大家一道研究每一个细节和环节，如果不是有他，肯定完成不了这项浩大的基础工程。在陈志刚的组织带领下，“小组管大厂”的工作模式被成功地运用到了日常工作当中，收到了良好效果。这一工作模式目前也已开始被上级宣传推广，在类似情况的军代室业务小组中“复制”使用。

　　小事也可成大器

　　陈志刚常说：“装备质量无小事，咱是最后一道防线，来不得半点马虎。”他在工作中从来就是一丝不苟，从“小事”做起，做好每一件“小事”。

　　一次检查中，他计算了某迫弹铸造良品率总是在80%左右徘徊，由于很多年都是这样所以没人觉得异常，但他回去后经过两个星期的思考和查阅资料，提出 “尾浇底注”的改进工艺方式，一举将铸造良品率提高到了95%以上，创造了该工序良品率的历史纪录。在一次验收时，他发现某榴弹指标要求装药密度不小于 1.7g/cm3，而工厂只测药体外表面平均密度，这种方法并不全面。他随后提出增加锯弹测装药结构密度的项目，从此使此检查告别 “只测表面不测里面”的时代，使压装药结构密度分布均匀率大幅提高。

　　在一次巡检中，他发现某榴弹压药油压机与防爆室防爆门单向联动，装药工人进出时油压机不工作，但工人何时开门进入到嘈杂的工房却难以判断。他敏感地意识到这可能会带来安全问题，于是提出改进为双向联动，避免早开门带来的压药不到位及重复压装这个安全隐患。还有一次，他在生产过程发现塑料包装箱码垛时金属件互相磕碰掉漆从而导致生锈，他自已动手试验后提出在原模具上加深护棱槽2mm，实现了箱体金属件互不接触，避免了掉漆问题的再发生……

　　他身上类似这样的“小事”,不胜枚举,每一件小事看起来并不起眼，可是汇聚起来,就能够量变产生质变，形成绵绵不绝的动力,推动装备质量越来越好，推动人的素质越来越高。